wbs图（农商银行:员工执行力提升）

【野叔研究】

2022年6月17日，金融野叔在今日头条上发布了两篇短文，从员工个人、组织与高管、中层管理人员三个层面，对诸多农商银行存在“任务分配找借口、任务推进拖时间、任务完成打折扣、任务出错推责任、任务过程欠合规”等执行力不足的主要原因进行了深入分析。

譬如，一些农商银行的支行行长不仅存在和高管一样的“缺乏表率作用、缺乏管理能力、缺乏坚持毅力”的共性问题，同时也存在“缺乏战略传导作用、缺乏文化传承作用、缺乏业务传授能力”的个性问题。

那么，对于员工执行力较弱的突出表现、主要原因把握清晰之后，更重要的是给出如何解决的方案建议。而对于农商银行组织与员工执行力的提升，金融野叔将通过另两篇短文从管理机制建设和企业文化建设“双线”进行分析，本文是前篇、管理机制篇；限于篇幅，只简要谈谈岗位管理、目标管理、流程管理、薪酬管理、反馈管理五个主要内容。

附图一

一、岗位管理机制优化

管理以人为本、从人开始；因此执行力的提升“始终”都要坚持以员工为中心。员工管理包括招聘管理、岗位管理、培训管理、薪酬管理、职业生涯管理等，金融野叔认为其中核心的一对关系就是岗位与薪酬。

从理论上说，岗位管理是指以企业战略发展、外部环境因素、员工素质、技术因素等因素为依据，通过岗位分析设计、描述、培训、规划、考评、激励与约束等过程控制，因事设岗、因岗择人，实现事、岗、人（包括人与人）之间的最佳配合，提高企业生产效率与效益。从实践上看，目前一般先进的农商银行均建立了全行员工岗位序列与等级管理制度。

案例之一，看看上市机构C农商银行。至2020年9月末该行的小微金融总部共有员工1738名，对于全体员工等级就设计了“十二级九档”的职级体系，其中客户经理序列细分为73个小等级。金融野叔认为，这种“小步、快跑”的等级模式，看似“台阶”过多，实则“坡度”不大；让员工一方面可以看到一个又一个“小目标”实现的可能性，另一方面可以经常看到自己与小伙伴进阶的现实性。

案例之二，再介绍一下中部地区的L农商银行。该行将全行所有员工（包括支行行长等中层正职）分为部门管理、支行管理、业务营销、专业技术、委派会计、业务操作、柜员操作7大序列、16个等级，实际共有77类岗位；每一个岗位对应相关的工龄、学历、资格、资历、考评、奖励等业务能力要求，全部量化为积分进行管理，并且与薪酬水平（主要是固定薪酬中的岗位工资部分）进行挂钩。

附图二

二、目标管理机制优化

现代企业的战略目标和年度目标能否长期、稳定、高质量实现的关键，在于通过目标分解、面谈、竞标、公示、确认、承诺等方法让员工广泛参入、主动负责，通俗地说就是从“要我做好”转变为“我要做好”。

一些农商银行目标管理效果欠佳的原因，也就在于从总行到支行、从支行到员工都缺乏下一级的参与。一是目标制订没有分层级、特别是员工缺乏个人目标；二是目标分解没有技巧，仍然是传统的强行任务分配；三是目标实施没有执行方案和操作指导。

当然先进的农商银行会做得较好，例如Z省农信系统的各家机构对于中层正职与中层副职已经普遍实行“双聘双选”，一般竞聘演讲的重点内容就包括对于岗位理解、经历业绩、综合能力和工作目标。

附图三

三、流程管理机制优化

现代企业的管理、特别是商业银行的基层管理，既要重视结果导向，又要重视过程导向，否则业务的真实性、合规性，以及客户的满意度都无法保障，所以必须进行流程管理。目前流程管理主要是借助项目管理工具，进行流程分析、资源分配、时间安排、质量控制、效率测评和流程优化等。

例如，通过思维导图和WBS图进行关系分析和思路分析，通过线路图（PERT图）进行风险管理与控制，通过甘特图保证任务进度推进，通过工作日历和时间线来实施时间管理，通过“鱼骨图”开展问题原因分析与对策研究等。在提升员工执行力的流程管理上，金融野叔想强调三点，也是老生常谈哈。

一是澄清，就是对于全流程需要明确各阶段措施和责任，也需要明确阶段性成果的标准和要求，包括时间限制、反馈方法。

二是辅导，即常态化的赋能员工、推导推进，最优是做到团队学习和“干中学、学中干”，不断提高专业知识和技能。优秀的支行行长需要成为员工的教练员。

三是纠偏，即对员工异常行为、业务差错、业绩差距等进行检查、监督和促进整改。坚持做到“宽以待人、严以对事”，重点关注态度问题和道德风险。

值得一提的是，对于农商银行的管理功能来说，需要坚持以员工为中心进行流程管理；对于农商银行服务实体经济的经营功能来说，则需要坚持以客户为中心进行“流程银行”建设。尤其是农商银行不能维持过去的“部门银行”模式，甚至是前后脱节、上下分离、条块分割、效率低下。

附图四

四、薪酬管理机制优化

薪酬管理，是指在企业发展战略、阶段目标指导下对员工薪酬分配原则和策略、薪酬总额和结构、薪酬差异水平进行确定和调整的动态管理过程。尽管弗雷德里克·赫茨伯格的“双因素激励理论”把薪酬仅仅看作“保健因素”，但是金融野叔仍然坚持认为对于普通员工来说薪酬是具有较强的激励作用的，恰如中国人还是相信“香饵之下必有悬鱼，重赏之下必有死士”。

在现代企业中，不同层级、不同岗位、不同业绩的人员之间薪酬差异是绝对的，这符合按劳分配的原则，也才能保证企业提高效率；当然同时需要做到相对的公平、公正、公开，否则最终也会影响效率。

在农商银行的薪酬管理机制中较为常见的问题，一是有的薪酬设计没有向一线支行倾斜，忘记了那里才是真正的利润增长点；二是有的支行内部的“平均主义”，支行行长不敢“得罪人”；三是有的机构薪酬水平只能提高，难以因为年度考核或者等级评定退步而下降。因此，结合员工管理、目标管理和流程管理，对薪酬管理机制进行完善非常必要；具体案例可以看以下两个。

关于薪酬水平可升可降的案例，可以看上市机构G农商银行。2021年度，由于资产质量劣变、计提减值损失增加，该行利润总额同比下降29.11%，因此年度薪酬总额（包括工资、奖金、津补贴、福利、“五险两金”等）同比减少11.06%；再由于当年员工数量略有增加，最后全员年度薪酬约28.1万元，比2020年度减少5.2万元。

关于薪酬水平向一线倾斜的案例，可以看Z省农信系统的W农商银行。2020年度，该行359名员工（年末数据）的全员平均薪酬约31.8万元；其中总行的14个部门的平均水平只有25.98万元（相关详情见本文附图五），明显低于支行平均水平（当然各支行之间也有差异）；平均薪酬最高的一个部门和最低的一个部门相差15.15万元，体现了明显的部门差异。

附图五

五、反馈管理机制优化

反馈管理，这一新概念正在逐渐成为人们的共识，至少2020年《反馈管理》一书正式出版。此书的作者中原淳在书中所写的序言，标题就是《营造人才培养型职场》；通过大量的企业管理培训，他发现“管理者在培养下属方面正面临着前所未有的困境”，他认为管理反馈等于“教学（告知信息）+教练（指导改正）”。从其序言标题与核心内容看，中原淳将反馈管理的重点落脚在管理者与员工身上，可能也是一种人本管理方式。

不过金融野叔认为，管理反馈并不止中原淳着重研究的“向下反馈”，实际上组织中也存在着平级之间的“平行反馈”，以及员工对上级的“向上反馈”；当然还是以管理者的向下反馈为主。

在组织管理过程中，上述三种反馈（feedback）本来应当无时不在、无处不在，理想的状态是存在无数大大小小的“戴明循环”（PDCA）；不过诸多企业调查的结果是，只有小部分员工认为自己从上级那里获得了“有效反馈”。

当然，如果从管理反馈的有效性看，没有反馈也是一种反馈，即“零反馈”；这种反馈可能比“负反馈”还稍微好点。而在一些农商银行的管理中，正反馈相对不足，而零反馈与负反馈则相对不少，从而严重影响了员工执行力。

管理反馈的案例，可以看看农商银行标杆银行之一的LY农商银行。该行将其执行力建设经验精练为四个字“事必回复”，其中前提是战略直达、授权管理（让员工成为管理者），核心是首问责任、层层跟进，保障是服务一线、双向互通。

附图六

野叔的结语

管理出效率和效益，管理也出执行力。

对于农商银行来说，与相对宏观、抽象、统一、稳定的制度相比，机制更为微观、具体、灵活和差异化；因此我们可以看到同一个省内的不同农商银行执行省级联社相同的制度，但是执行效果差异经常不同，甚至有的在经济环境相对更好的地区的机构还不及相对不那么好的地区的，其原因肯定较多，其中非常重要的一点就是人的因素，以及与人相关的管理机制的因素。

提高全行执行力，必须要对深层原因进行分析，也必须对管理机制进行完善，而岗位管理、目标管理、流程管理、薪酬管理、反馈管理五个方面相对更为重点。至于更为深层而长久影响的态度、观念、知识等非物质因素如何做，请继续阅读金融野叔的后一篇《农商银行：员工执行力提升，企业文化怎么建？》。