单件流(精益生产是技术还是管理)

单件流，精益生产是技术还是管理？

精益生产管理是一种理念一种文化。

精益生产方式既是一种以最大限度地减少企业生产所占用的资源和降低企业管理和运营成本为主要目标的生产方式，又是一种理念、一种文化。实施精益生产方式JIT就是决心追求完美、追求卓越，就是精益求精、尽善尽美，为实现七个零的终极目标而不断努力。它是支撑个人与企业生命的一种精神力量，也是在永无止境的学习过程中获得自我满足的一种境界。

精益生产方式的实质是管理过程，包括人事组织管理的优化，大力精简中间管理层，进行组织扁平化改革，减少非直接生产人员；推行生产均衡化同步化，实现零库存与柔性生产；推行全生产过程（包括整个供应链）的质量保证体系，实现零不良；减少和降低任何环节上的浪费，实现零浪费；最终实现拉动式准时化生产方式。

精益生产方式生产出来的产品品种能尽量满足顾客的要求，而且通过其对各个环节中采用的杜绝一切浪费（人力、物力、时间、空间）的方法与手段满足顾客对价格的要求。精益生产方式要求消除一切浪费，追求精益求精和不断改善，去掉生产环节中一切无用的东西，每个工人及其岗位的安排原则是必须增值，撤除一切不增值的岗位；精简产品开发设计、生产、管理中一切不产生附加值的工作。其目的是以最优品质、最低成本和最高效率对市场需求作出最迅速的响应。

精益生产方式与传统生产方式的区别主要表现为：改变了品质控制手段；消灭（减少）了各种缓冲区；增加了职工的参与感和责任感；培训职工并与职工交流；仅在需要的地方采用自动化；精益组织结构。

特征

精益生产方式是围绕着最大限度利用公司的职工、协作厂商与资产的固有能力的综合哲学体系。这个体系要求形成一个解决问题的环境并对问题不断改进改善，要求各个环节都是最卓越的，而这些环节打破了传统的职能界限。

精益生产方式的主要特征表现为：

（1）品质——寻找、纠正和解决问题；

（2）柔性——小批量、单件流；

（3）投放市场时间——把开发时间减至最小；

（4）产品多元化——缩短产品周期、减小规模效益影响；

（5）效率——提高生产率、减少浪费；

（6）适应性——标准尺寸总成、协调合作；

（7）学习——不断改善。

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多品种小批量该如何进行管理呢？

随着市场需求的多样性和个性化发展，企业生产模式也已经从计划批量生产开始向多品种小批量生产转变，据统计，现在国内95%制造企业都属于多品种小批量生产，或正在向这个方向发展，所以作为生产经营活动重要组成部分的采购环节也就相应的发生了变化，如何建设和管理多品种小批量的采购也就成了企业经营中的重中之重。

我们先分析多品种小批量采购的特点和主要挑战：

1、品种多，数量少，专用指向性强；

二十年以前，我们每一种产品款式都相对单一，基本是厂家生产什么，商家就卖什么，而如今已经完全不同，是市场需要什么，需要多少？我们就只能生产什么、生产多少。那么这些规格、款式等等不同，带来的就是每一款产品总有一部分材料不能通用那么必然会出现材料上的剩余浪费，哪怕将采购数量控制到只有需求数量的千分之几，也因为无法通用，几百上千种物料的剩余累积，让企业面对库存时是欲哭无力，月月都检讨，月月都收效甚微，一不小心库存就膨胀起来。

2、交期不稳定，供应商备货困难，彼此库存矛盾大；

因为市场的不确定性，多品种带来的库存的压力，企业很难进行预先计划采购，往往是销售订单下了，采购才会根据需求向供应商发出物料采购订单，这中间就出现了供应商生产周期和自身交货压力上的冲突，经常一个抱怨交期太紧张，能不能一次下多点，下早点，另一个则使劲催，不断给供应商施加压力，这造成了双方合作上的一个难点，而唯一可以解决这个问题的安全库存，又是双方格外在意的焦点，也成为矛盾的重点。

3、供应商排产困难，出现需求缺口波动时协调交期困难；

对于多品种小批量生产类型企业，不同的订单产品，其工艺或生产流程大都有特殊的要求，相应的加工方法、工艺参数也会不同，这就涉及到物料和生产安排上的调整，又很难用大量库存来解决，必然造成交货上的冲突，尤其是波动大的时候，对企业是很大的压力。

4、产品单价高，尤其是某些特定性强的零部件或材料很难获得价格上的让步；

多一个品种，供应商就要多一个开发和配套上的投入，而每一次的批量往往又很小，甚至不知道下一批次的是什么时候？还有没有接下来的订单？那么这些投入必然会分摊在有限的产品数量上，造成单价上的增加，尤其是通用性差的产品更是如此。

正是由于这些特点，导致多品种小批量生产环境下的采购上的复杂。

总结：在多品种小批量环境下，企业采购数量少，很难形成规模效应，如果采购数量达不到供应商批量生产要求时，很难与供应商产生合作关系，加之品种多，生产压力也很大，如果不能有效建立库存管理，供应链建设将是影响企业很大的难题。

主要应对策略和方法

1、分类分级

分类是指对BOM进行细化，按照二八原则，确定出A类（价值大，核心部件，具有一定或完全通用性）；B类（标准件，具有批量生产特性，比较典型的如螺丝、垫片、按钮、型材等等）；C类（个性化材料、通用性差）；分级指对供应商进行分级管理，建立完善的供应商管理体制，确保采购时选择的多样性和可靠性。

2、库存管理

库存是解决所有企业问题的万能法宝，没有任何问题是不能用库存解决的，同时，库存也是企业沉重的负担，一个无法有效控制和管理库存的企业是没有强大竞争和生存能力的。库存设定应该是弹性或者说柔性的，简单来说至少要设定一个物料的最低库存和最高库存，根据物料的采购周期、物料特点、需求量以及物料供应能力。最低库存是保证生产活动的顺利进行的底线数量，最高库存则是控制库存规模的水平线，两者都是需要经常检讨调整，最高领导参与的项目。

3、减少采购中的浪费

准时、有效在规定的时间按照规定的数量采购规定的合格物料是判定采购是否合适的标准，凡是没有达成这一目标的，都视为采购工作上的浪费，需要及时检讨和记录，作为采购有效改善的管理工作内容。

4、建设集成化供应链

物料采购是生产活动的一部分，不可独立更不可分割，需要多部门合作，优秀的采购活动信息应该是及时、全面、准确的，它需要销售部门提供准确的订单信息，也需要仓储部门反映物料储备状况，更需要生产部门预计生产安排，相关技术部门提供物料详细、准确的要求，品质部门给出质量要求，所以，想管理好多品种小批量生产的采购活动，必须要在职能上将各个部门联合起来，成立起有效和及时的信息共享渠道，具有即时沟通信息的机制，也就是现在越来越多企业提出的集成化供应链建设，有兴趣的朋友可以找这方面的书籍看看，这里只提一提。

最后，讲讲多品种小批量采购中供应商的选择和合作。

多品种小批量供应商特点和选择

根据前面我们提到过的分级分类，那么相应的也可以将供应商分为主要零部件供应商；标准件供应商；非标准零部件、部品供应商三大类。

1、主要零件供应商对企业产品的质量和性能有非常重要的影响，同时这些零件价值又相对比较高，那么这部分零部件最好具有一定的通用性，也就是最少要保证一个系列或一个型号以上的产品能够在一定程度上通用，所以这类供应商必须具有一定的技术储备和相对优秀的生产能力，能满足企业产品升级开发、持续改善、稳定供货的需求，也是企业重点关注的对象。

2、标准件供应商则主要考察供应商的价格、供货渠道、交货能力等方面，重点内容是将这部分零部件的库存备在供应商处，有效降低企业的库存为主。

3、非标准零部件、部品供应商主要是要看对方柔性生产能力的强弱，具有生产该类零部件的完整生产能力（设备、人员、物料、管理体系），比如在快速换线、单件流、准时化供应等方面的完善程度，只有具有柔性生产能力的供应商才能完成多品种小批量生产能力的采购需求。

制订多品种小批量供应商评价指标体系

想快速、有效的完成多品种小批量的采购任务，必须建立起相匹配的供应商评价指标体系。根据多品种小批量采购需求多样、物流难度大、材料型号规格繁复多样，供货周期短，信息动态变化等诸多因素，评价指标就要与传统采购不同，以柔性、准时、定量为主，做到以下方面：

1、全面兼顾，突出重点。

多品种小批量生产具有批量小、品质多，交期短、不确定性的特点，因此在选择评价指标必须将这些融入到评价指标体系中，不能遗漏或重负评价指标，避免只顾一点不顾其他的做法，择优选定重点影响因素。这每家企业都各有各自的特点和要求，因此指标选择和侧重点上也各有不同，可以先把能够想到的因素罗列出来，然后大家讨论分出各自的权重比例，再在后续采购活动中逐步调整改善，这是比较稳妥和有效的做法。

2、可比性原则。

采购重要的一个工作原则就是要具有可比性，既要做同类、同行、不同供应商之间的横向比价，也要做深度和不同时间上的纵向比较，因此在指标上要善用相对数、比例数、指数、平均数来记录和检讨供应商的物料供应。

3、可行性原则

供应商评价评价指标计算方法要简便准确，便于交流和操作，易于收集，各项指标和相应数据采用的相关标准要统一和规范，这样才能推动和执行，同时对一些无法量化的指标要尽量减少或去掉，如企业文化、社会文化、环境等等；

4、灵活性原则

由于品种多，规格不一，评价指标因此应该具有一定的灵活性和应用性，以便可以根据自身特点和具体情况灵活运用指标，动态微调，使供应商选择评价工作准确高效。

5、科学性原则

供应商选择评价是对供应商进行整体评价，如果指标层次太多，指标太细，选择的评价模型过于关注一些细小问题，将会影响评价结果的全面性和准确性；同时，如果指标层次太少，指标太粗，那又不能真实反映多品种小批量供应商的综合水平，因此需要通过不断优化，才能建立起有效的选择评价指标体系。

6、柔性原则

在设计指标体系时，不同的对象不同的采购条件确定了不同的采购要求，因此需要将指标分为关键因素、普通因素和间接因素，这些指标根据不同的情况和条件可以进行一定范围内的调整，可以对供货信息动态变化进行管理。

总结：供应商选择是一个多属性的复杂过程，选择一个好的评价方法，既可以确保供应链的有效建设，又可以提高供应商选择的效率和能力。现在采购信息越来越透明，物流也在逐渐完善，企业之间分工和合作不断拓展，供应链正在向全球化延伸，重视采购环节的建设和管理，企业就会具备更大更强的竞争力，赢得更广阔的发展空间。

欢迎大家互相交流，共同学习！

flow的好处？

单件流-one piece flow-是精益生产中一个非常重要的概念，它最大的好处就在于这种生产方式用最快的速度完成生产，即从最大限度上缩短了交付周期（Lead Time），不仅仅提高员工的工作效率，同时也提高了设备的利用率。

对于生产工艺流程越长的生产活动来说，“单件流”这种生产方式的优点也会越发明显。

JIT生产需要企业达到哪些要求？

1、准时化生产(JIT)

准时生产方式是起源于日本丰田汽车公司，其基本思想是“只在需要的时候，按需要的量生产所需的产品”。这种生产方式的核心是追求一种无库存的生产系统，或使库存达到最小的生产系统。我们在生产作业时要严格按照标准要求作业，按需求生产，现场需要多少就送多少材料，防止库存异常。

2、单件流

JIT是精益生产的终极目标，它是通过不断消除浪费、降低库存、减少不良、缩短制造周期时间等具体要求来实现的。单件流是帮助我们达到这一目标的关键手法之一。

3、看板管理(Kanban)

看板是可以作为交流厂内生产管理信息的手段。看板卡片包含相当多的信息并且可以反复使用。常用的看板有两种：生产看板和运送看板。看板比较直接，且有目共睹，容易管理。

4、零库存管理

工厂的库存管理是供应链的一环，也是最基本的一环。就制造业而言，加强库存管理，可缩短并逐步消除原材料、半成品、成品的滞留时间，减少无效作业和等待时间，防止缺货，提高客户对“质量、成本、交期”三大要素的满意度。库存多会给我们的盘点带来一定的困扰，我们需要按需匹配。

5、全面生产维护(TPM)

以全员参与的方式，创建设计优良的设备系统，提高现有设备的利用率，实现安全性和高质量，防止故障发生，从而使企业达到降低成本和全面生产效率的提高。不仅体现5S管理，更重要工作安全分析，安全生产管理。

6、运用价值流图来识别浪费

生产过程中到处充斥着惊人的浪费现象，价值流图(ValueStreamMapping)是实施精益系统、消除过程浪费的基础与关键点。用数据体现出浪费和效益的关系，一目了然，清清楚楚。

7、生产线平衡设计

由于流水线布局不合理导致生产工人无谓地移动，从而降低生产效率;由于动作安排不合理、工艺路线不合理，导致工人三番五次地拿起或放下工件。现在评估很重要，现场规划也很重要。省时省力最好。做到事半功倍才可。

8、拉系统与补充拉系统

所谓拉动生产是以看板管理为手段，采用“取料制”即后道工序根据“市场”需要进行生产，对本工序在制品短缺的量从前道工序取相同的在制品量，从而形成全过程的拉动控制系统，绝不多生产一件产品。JIT需要以拉动生产为基础，而拉系统操作是精益生产的典型特征。精益追求的零库存，主要通过拉系统的作业方式实现的。

9、降低设置时间(SetupReduction)

为了使停线等待浪费减为最少，缩短设置时间的过程就是逐步去除和减少所有的非增值作业，并将其转变为非停线时间完成的过程。精益生产是通过不断消除浪费、降低库存、减少不良、缩短制造周期时间等具体要求来实现的，降低设置时间是帮助我们达到这一目标的关键手法之一。

10、持续改善(Kaizen)

当开始精确地确定价值，识别价值流，使为特定产品创造的价值的各个步骤连续流动起来，并让客户从企业拉动价值时，奇迹就开始出现了。

如何提升生产线平衡？

首先感谢邀请，

回答这个问题，准备从下面几个方面来说明，和大家一起分享我的精益管理经验：

线平衡对于流水线生产至关重要，很多公司把线平衡率做为转产的重要指标，先来说一下线平衡的概念。

什么是生产线平衡？

生产线平衡是指对生产的全部工序进行平均化和均衡化，通过对工序的作业动作和工作量进行分析，使每个工位的作业时间尽量接近或者相等，消除等待的时间，实现生产效率最大化。这里要抓住关键点，就是要消除浪费，消除等待，最理想的状态就是实现“单件流”。

线平衡相关的几个术语

节拍（TAKT TIME），是单件理论时间，是生产线的目标产出，反映出客户需求的速度

例如：通过计算客户每天需求的产品数量为1000台，拥有员工10人，每天工作20H，

TAKT TIME=(3600秒/H *20H*10）/1000台=720秒/台，

考虑员工休息0.3H，设备故障0.2H，产品良率95%，则

TAKT TIME=(3600秒/H *（20H*10-0.5H））/1000台/95%=756秒/台，

瓶颈：所有生产工序中工时最长的工位，

平衡率：平衡率=所有工序工时总和/(瓶颈工时*人员数量）

平衡损失=1-平衡率

提升线平衡的意义

提升线平衡一直被企业所重视，那么提升线平衡有哪些好处？

消除浪费，提升生产效率减少生产线在制品，提高生产现场管理减少等待和预组时间，增加单位时间生产数量提升生产线效率，增加产线灵活性降低产品生产工时，降低成本提升线平衡常用的方法

在进行线平衡提升之前，先要量测每个工位的标准工时，这里不做详细介绍，可以阅读我的另一篇回答《什么叫工位工时》，然后制作完成线平衡图，然后采用“ECRS”法则进行改善。

Eliminate，取消，取消生产过程中不需要的作业动作，不需要的工序，不要的等待Comebine，合并，对于必要的时间和工位考虑相邻工序间是否可以合并处理，例如相邻的两个工位加工时间都很短，可以合并成一个工位，或者前一工位存在等待时间可以并行处理下一工序的部分工作，则可以把部分工作合并到前一工位。Rearrange，重排，经过取消和合并后在工序、人员、位置进行重新排列，消除不必要的搬运，等待。Simplify，简化，简化复杂的作业动作，导入设备和工具，节省人力

提高线平衡要通过多次ECRS，不断改善，逐步提高线平衡。

提升线平衡的注意事项优先需要考虑改善的工位是瓶颈工位工时最长的工位考虑采用分割、拆分和工时最短的工位优先考虑合并测试工位有多个可以考虑一人两机或者一人多机培养多能工很有必要，新员工对于线平衡影响很大，学习周期要尽量缩短线平衡低的直观表现是员工等待和在线物料堆积物料的一致性和设备稳定性也是需要重点关注的因素

以上是关于如何提升生产线平衡？的几点讲解，希望我的回答能够对你有一定的帮助，欢迎大家发表看法，留言讨论，将持续给大家带来生产运营和精益改善相关的文章，觉得对你有帮助请点赞、转发支持一下，优质的创作需要你的支持！