reorg（重新组织企业的5部曲）

重组对于寻找新价值而言是富有成效的管理工具，且作为并购整合的一部分，它通常是非常必要的。正确地掌握了此类重组有助于让合并企业中的业务单位平稳地融合，规范和简化企业活动，让人员就预期结果团结一致，以及迅速实现整合所产生的协同效应。

但是，根据McKinsey的研究，仅有16%的合并重组于计划时间内完全实现其目标计划，41%的耗时比预期长，而且有10%的重组甚至损伤了新建立的组织。此中普遍易犯的错误是，整合中的各方缺乏对彼此文化的了解，整合过程中糟糕的领导力，以及把注意力放在了错误的活动集或目标上。

为了帮助最大化重组中的价值和最小化其中的不幸，我们开发了一套五部曲。此五部曲适用于所有常规的重组，而且我们的调查数据显示，使用此方法的公司比其他公司，在实现他们预期结果的可能性方面高出了三倍。在此文章中，我们会向读者具体展示，这五部曲如何适用于并购驱使的重组。在高效的并购中，步骤1-3应当在达成协议前仔细的考虑，而步骤4和5则应当在协议达成后开始执行。

步骤一：制定一份损益表

作为并购计划的一部分，你应到考虑重组的好处、成本和时机。请记住，成本内容不单单涉及雇员、顾问、律师和银行家，成本还包括人事变更成本，以及人事变更对相关业务造成的扰乱。企业绩效会受损，主要雇员可能会开始在别处寻找机会。在合并计划中权衡这些成本和好处似乎是人之常情，但是根据McKinsey的调查，仅有15%的高管对他们的重组设定了详尽的业务目标。

在合并国际公用事业公司的情况下，考虑重组的实际情况能够让发起收购的公司在战略上有一个焦点。在整个协议过程的早期阶段，人们对重组欧洲企业的挑战（出于监管和法律上的考虑）已有认识，而这一部分业务的合并被推迟了12个月。公司已认识到此次合并的全面影响必定会因此而延误一到两年。同时，此认识使他们能够专注于重组公司总部和实现增长。

步骤二：了解公司目前的弱点和优势

在并购中，每一家组织真正的优势都可能被隐藏，或不被了解，且甚至可能由于对实现眼前的成本协同效应的鲁莽追求而受到损害。

在达成协议前就想要弄清楚优势和弱点也许有些困难。然而，通过对公司前成员（包括你自己组织的）的尽职调查、问询和面谈，或通过互联网——无论是公司自己的出版物或如linkedIn等网站（这能够让你大概了解个别管理人员），你能够形成一些见解。而你如何处理这一步也取决于这是一次接管（通常意味着被收购的组织将会在很大程度上被吸收），还是一次真正的合并；在一次真正的合并中，就组织和人事而言，你或许希望为合并各方找到“两全其美”的办法。

在合并两家服务型公司的情况中，在达成协议前了解每一家企业的内部和外部观点，就人事、流程和组织结构制定一份优先关注领域的清单。在协议达成后，双方企业的管理人员通过面谈和电子递交分享他们的想法。这些观察结果和最初的假设以及更新后的关注领域清单相比较，从而突出了在顾客回应方面的优势，但也指明了在组建和分派维修队方面存在共同缺陷。在新组织中化解此问题有助于简化资源配置流程，从而削减成本和提升顾客服务水平。

步骤三：考虑多个选项

一个惯常的错误即是，仅关注组织看起来是什么样的（比如，其报告结构）而忘了其是如何运作的（管理、业务流程和系统；数据、能力、思维模式，以及员工行为方式）。就我们的经验而已，后者通常更加重要。

在并购情况下，即便在协议达成前，就可能开发出一套强势的假设，有关新组织将会是怎样的（顾名思义，你将需要选择一个整合两家公司的结构）。这通常会关注于人员：既关注所需人数（鉴于某些协同效应显然来自员工效率），也关注新公司内所需要培育的共同文化。然而，如上面提到的，务必记住流程，这是很重要的。公司企业通常会以很不同的方式处理它们的流程（无论它们是在作关于战略的决定、发布产品或启动项目，亦或是日常运营）和在每一流程中分配不同的任务。在合并过后，新组织通常会面临这样的问题：围绕流程和活动分配的困惑。

在制定组织方案时，我们认为明确地从多个选项中选择是最好的方法。没有任何一个方案能够完美地适合所有未来的可能性，且每一项方案都会有缺点：仅仅通过权衡各种选项你才能够发现得失。在并购中，合并中双方都会提供不同的组织方式，加上融两份方案之精华于一体的方案，你眼前就有三个明显的选项了。

此方法曾用于整合两家矿产公司。发起收购的公司希望保留其运营模式且在新收购的公司中复制其模式。这有助于给初始设计讨论提供信息，且为新领导团队减少向他们开放的选项。为了测试更详细的选项，就技术组织、投资流程和安全授权制定的备选方案会提交给新任命的领导班子过目。他们想象自身处于每一个选项中的位置，然后提供反馈：“那可不是我想要的职位，”“鉴于这些职责之间的竞争性利益，我们怎能同意此决策呢？”以及“此流程可不是一般的复杂啊。”这样就冲走了不受欢迎的选项，帮助他们就组织设计达成共识。

步骤四：正确把握实际建设

在步骤三之后，大多数高管就位居幕后了，信任其团队能够处理好新组织和过渡计划的各种细节。外部顾问通常在此阶段也打卡下班了。然而，我们不止一次发现——且McKinsey一项2014年调查也确认了——步骤四是重组过程中最难正确处理的部分。

在并购中，由于详细信息仅仅在此过程中相对较晚的阶段才变为可用，这个情况（执行步骤四）则更为复杂了。一些策划，甚至是比较详细的设计要在协议达成后才完成。然而，当协议达成了，你必须迅速回头看看此前步骤中的假设——对于协同效应的假定（步骤一），对于被收购公司优势和弱点的了解（步骤二），以及概念设计（步骤三）——确保它们万无一失，而且假若有必要，进一步改善它们。

在最近一场石油和天然气公司合并中，一支大型整个队伍得以建立。队伍成员来自两家组织，跨越不同业务区域，以求协调整合工作。过渡线索会分派给各业务领域，以帮助管理此领域内日常整合活动；一些领导被要求对新组织设计实行后，其负责的领域进行早期监督。整合团队的各个部分，在其明确的界限内，都被给予了协同效应目标、对流程和文化认同的期望，以及对人事整合的明确责任。这些整合团队的领导直接向CEO和董事会负责。这让团队能够更进一步地解决他们迅速发现的问题——比如，在更困难的外部环境中更进一步地推行成本削减计划的需求。这促使公司对其设计做出一些改变，学习被收购公司曾采用的精简模式，以产生额外的协同效应好处。

步骤五：启动、学习，往正确方向迈进

无论你往重组计划中倾注了多少心思和准备，期望它能从头到尾完美运行时不现实的。这对于所有类型的重组都是如此，但这对于两家文化完全不一样的、将要被整合的组织来说则更甚。这并不意味着一旦你遇到一个问题，就需要把整个设计全盘推倒重来。但，你的确需要鼓励每一个人根据你原始计划的逻辑，指出新组织的初期问题、公开辩论方案，以及尽可能快地执行恰当的修补方案。在并购整合后，正式的评估也是非常有必要的。我们发现，进行正式评估的最佳时机是在一到两次财政报告周期后，这样你就可以知道财务在哪些方面达到和没达到期望，并把此与组织建设联系起来。如果你计划开展更多的并购，能否从此次经历中吸取教训，收获成果，对于下次并购是至关重要的。

回到我们之前公共事业公司的例子上，该组织被要求上报实施新组织的进展，以此作为正规结果周期的一部分；关于在欧洲变更如何进行，工作委员会问了一大堆问题，其也成功回答了。基于此反馈，领导队伍评估了整合进展，然后考虑何处有改善的空间。在商务和贸易领域发现了问题，新方案随即便提出了。另外，一些后台活动（主要是人力资源）得到更进一步的巩固，带来额外的成本节约。如果你在考虑并购驱动的重组，为了你的股东和雇员，你应当遵循严格的流程，而非如许多领导一般即兴发挥。这样你才能制定更好的决策，让你的雇员更加融入其中，以及捕获更多价值。

Stephen Heidari-Robinson于McKinsey & Company’s任职，负责与能源顾客打交道，同时开发公司在实施重组方面的思维。他曾担任应该首相大卫·卡梅隆的能源和环境顾问。他是ReOrg: How to Get It Right（哈佛商评出版社，2016）的合著人。

Suzanne Heywood是Exor Group的管理主任。她曾领导McKinsey & Company的全球组织设计，以及是ReOrg: How to Get It Right的合著人。

Barry Edmonstone-West是英国富时100指数的战略总监。